Докорінна трансформація «Укроборонпрому» як ключова складова успіху оборонно-промислової реформи

Осінь 2020 року виявилася часом досить жвавої підготовки до кардинальної реформи ОПК, реалізація якої може суттєво змінити можливості України у розвитку технологій, і як наслідок, у створенні новітньої оборонної продукції. За рахунок кардинальної зміни ОПК та умов його розвитку – шляхом лібералізації внутрішнього ринку та набуття самим ОПК форм, щ дозволять ефективно взаємодіяти як із приватним, так і з іноземним інвестором або партнером.

За реалізацію реформи взялося новостворене Міністерство з питань стратегічних галузей промисловості України (Мінстратегпром)[1]. Паралельно відбулася низка подій, що свідчить про готовність та можливість перевести реформаторські зусилля у суто практичну площину. Звісно, існують і ризики, без яких не може відбуватися будь-яких масштабних перетворень. Головне, на чому наполягають фахівці, необхідність термінового формування системи – у здійсненні переозброєння сил оборони, у розвитку технологій військового та подвійного призначення, у системі військово-технічного співробітництва України із іноземними державами. Прийняття стратегічних рішень вже у 2020 році перенесене у виконавчу владу. Це здійснюється за умов пильної уваги президентської гілки влади – через РНБОУ та частково – через Офіс Президента України.

Цілком очевидно, що перші та найбільш вагомі тектонічні зсуви мають відбутися в державному сегменті оборонної промисловості. «Укроборонпром» протягом першої половини 2020 року завершив підготовку мапи перетворень концерну у галузеві холдинги, що в цілому було схвалено Мінстратегпромом. Сам Мінстратегпром розпочав досить активну роботу із завершення підготовки змісту необхідних законодавчих актів, що мають забезпечити юридичне оформлення холдингів.

Здається, саме створення галузевих холдингів на базі трансформації ДК «Укроборонпром» має стати рушійною силою реформи ОПК та найбільше вплинути на переозброєння сил оборони, і у першу чергу, ЗСУ. Чому? Передусім через те, що тут знаходяться найбільш потужні технологічні вузли чи кластери: ракетний, радарний, авіаційний, космічний, кораблебудівний, бронетанковий та ремонтний та інші. В державному секторі протягом останніх двох десятиліть сформувалися й цілком нові школи, наприклад, створення високоточної зброї або легкої бронетехніки. Однак, досить часто можна спостерігати, що державний сектор ОРК різко стримують дефіцит ресурсів та відсутність гнучкості для взаємодії з іноземними компаніями або приватними вітчизняними підприємствами. З іншого боку, така структурна закостенілість не дозволяє об’єднувати зусилля з державою й приватним компаніям, які досягли чималих успіхів у розвитку озброєнь та військової техніки. Наприклад, у створенні дронів-кілерів чи наземних роботизованих комплексів, де досягли своєрідної стелі та не в змозі рухатися далі без допомоги держави або фінансових ін’єкцій.

Звісно, серед проблемних питань залишаються формування системи переозброєння та зміни у формуванні й виконанні держоборонзамовлення, що пов’язані передусім із нездатністю Генерального штабу ЗСУ нинішнього зразку своєчасно видавати орієнтири для промисловості та воєнної науки. Та частково через запущені процеси трансформації, наприклад, із вступом у силу Закону України «Про оборонні закупівлі»[2] (Верховна Рада України ухвалила його 17 липня 2020 року). Вагомим блоком залишилися питання прозорості держоборонзамовлення та, що особливо важливо, питання формування окремих державних цільових програм, які дозволили б позбутися залежності від прийняття річних бюджетів. Певні ризики залишаються і у питаннях фінансування перетворень оскільки значних витрат потребує створення системи розвитку технологій, підтримка окремих розробок.

Як здається, у випадку із реформою ОПК в Україні одним із найважливіших аспектів залишатиметься прозорість дій влади та долучення до співпраці профільних громадських організацій. Давно визнано: громадянські інститути в Україні більш потужні, а нерідко, й більш авторитетні, ніж владні. То ж, в разі браку політичної волі або сумнівних рішень керманичів завжди знайдуться безкомпромісні критики. Та й навпаки, як у середині 2020 року, коли початок реформи відбувався на тлі інформаційного протистояння, саме профільні медійні й аналітичні структури взялися за сприяння реформі через публічні інформаційні трибуни.

Зрозуміло, що для налагодження системи буде потрібно чимало. Потрібна й мінімізація впливу людського фактору на прийняття стратегічних рішень, й ресурси на розгортання Агентства оборонних технології, й фінансові можливості для забезпечення технологічного зростання.

“Укроборонпром” та галузеві холдинги

У квітні 2020 року на офіційному сайті ДК «Укроборонпром» повідомили, що концерн може бути ліквідований у процесі реформи. Тоді заступник генерального директора ДК “Укроборонпром” та голова Офісу трансформації концерну Роман Бондар пояснював, що звична модель управління «Укроборонпромом» неефективна, а деякі зі 116-ти підприємств, що входили до складу концерну, були фактично на межі «вимирання», не приносили користі концерну та армії, і тільки являлися тягарем. Крім того, деякі з них взагалі вже не мали нічого спільного з оборонною промисловістю. Тому й було прийнято рішення про створення холдингів, робота кожного з яких буде спрямована на реформування конкретної галузі оборонки.

«Укроборонпром знаходиться у вкрай запущеному стані, деякі компанії практично при смерті. Надмірність активів, великі борги, технологічна відсталість, низьку якість продукції та високий знос устаткування – вантаж, який тягне на дно і не дає розвиватися. У порівнянні з приватним сектором державні компанії неконкурентоспроможні. Зв’язані по руках і ногах обмеженнями, зайвої бюрократією, поганим доступом до ресурсів, слабкою мобільністю і зарегульованістю. В таких умовах вкрай важко стає затребуваним і потрібним. Занадто багато потрібно змінити. Перше, з чим ми зіткнулися, це з відсутністю сенсу існування Концерну. На рівні держави не існувало позиції в тому, навіщо потрібен Укроборонпром. Концерн не був бізнесом, він був і є, скоріше, квазі-регулятором для підприємств оборонної промисловості. Тому спільно з Міністерством економіки була розроблена політика приналежності. Документ, який чітко вибудовує поняття ключового клієнта, призначення та місії, закріплює за Концерном перелік видів діяльності, критеріїв оцінки ефективності роботи і ін. Поряд з цим, був проведений тріажа-аналіз. Ми проаналізував кожне з 116 підприємств по набору з 9 критеріїв, серед яких: участь в ДОУ, експортний потенціал, рівень технологій, стан виробничої бази і т.д. Тріаж-аналіз дав можливість виділити життєздатні підприємства, який будуть ядром розвитку державної частини українського ОПК» – Так коментував підготовку перетворень в інтерв’ю ІА «ОПК» заступник гендиректора ДК “Укроборонпром” Роман Бондар[3].

Насправді, реформа самого держконцерну мала б бути проведена чи не з самого початку його створення. Можна, навіть, погодитися із тими спостерігачами, що стверджують: саме створення Укроборонпрому перед війною стало бомбою уповільненої дії для української влади. Бо, з одного боку, саме наявність цієї структури дозволило (певною мірою) акумулювати ресурси й зусилля на проведення оперативного ремонту радянської техніки для ЗСУ та інших збройних формувань. А, з іншого боку, швидко перетворилося на гальма розвитку ОПК. То ж, можна вважати, що вичерпну стратегію перетворень досить добре вивів їх головний ідеолог Роман Бондар, ще у квітні 2020 року, тобто, до появи Мінстратегпрому.

«Для прикладу, всього в Укроборонпрому 14 бізнес-напрямків у п’яти видах діяльності: виробництво готової продукції, виробництво компонентів, спецекспортери, дослідження і розробки, а також ремонт і обслуговування. Кожне з цих напрямків має свої особливості, історичну інерцію, логіку розвитку, потенціал і існуючі коопераційні зв’язки. Щоб створити максимальний ефект, ми взяли за основу існуючі продуктові платформи і об’єднали підприємства за принципом синергії галузевих компетенцій. Наприклад, до складу бронетанкового холдингу, під кодовою назвою «ZIMM», увійшли підприємства, які виробляють ремонт, виготовляють компоненти, роблять дослідження і створюють кінцевий продукт. Такий собі повний виробничий цикл. Подібним чином будуть створені інші галузеві холдинги, в основі яких будуть найпрогресивніші і перспективні підприємства концерну. Йдеться як мінімум про шість держкорпорацій: ракетобудування; авіації; бронетехніки; радарних і морських систем; авіаремонтній. Решта підприємств будуть консолідовані навколо. Що стосується самого Концерну, то, в тому вигляді і в тій ролі, для якої він створювався, він точно припинить існування. Ми вважаємо, що Укроборонпром повинен бути ліквідований в результаті реформи. Що буде замість Укроборонпрому? Реформа передбачає, що протягом двох років Укроборонпром здійснюватиме роль “центру управління польотами” для трансформаційних процесів, виконуючи роль «повитухи» для створення галузевих холдингів. Зусиллями команди Концерну потрібно буде провести корпоратизацію підприємств, здійснити оздоровлення проблемних активів, провести концентрацію виробництв, продати надлишкове майно. Крім цього, кожен холдинг, перш, ніж відправитися в самостійне плавання, повинен буде мати сучасну систему корпоративного управління, затверджену стратегію, програму капітальних інвестицій, виділені ключові продукти, сучасні системи управління виробництвом і стандарти звітності. Цим Концерн буде займатися протягом найближчих декількох років, як ініціатор змін і суб’єкт управління реформою ОПК. Часу не дуже багато. Терміни та швидкість реалізації реформи зафіксовані документом, який буде затверджений Кабінетом міністрів – «Індивідуальний план дій з розвитку корпоративного управління». Ефективність команди Концерну можна буде оцінити за темпами виконання етапів плану. Після того, як корпорації будуть створені, роль і значення Укроборонпрому точно зміниться. У цьому полягає стратегічна розвилка і ключове рішення, яке повинно буде взяти держава. Його можна сформулювати так: чи потрібна керуюча компанія для галузевих оборонних холдингів? Якщо потрібна, то цієї керуючої компанії можуть бути делеговані функції корпоративного центру, з фокусом на залучення фінансування, розвиток нових видів бізнесу, контролі над реалізацією стратегії, зв’язків з державними органами та ін.»[4].

Відповідно до ідей трансформації ДК “Укроборонпром” (та висловленим позиціям згаданого Романа Бондаря) вже керуючим міністерством й було прийнято рішення про створення холдингів, робота кожного з яких буде спрямована на реформування конкретної галузі оборонки. Таким чином можновладці пообіцяли за півтора роки утворити такі холдинги:

«Оборонні системи України» матимуть шість профільних холдингів:

– «Авіаремонт»;

– «Високоточна зброя»;

– «Бронетехніка»;

– «Морські системи»;

– «Радарні системи»;

– «Боєприпаси та спецхімія».

У свою чергу, «Аерокосмічні системи України» матимуть у складі три холдинги:

– «Антонов»;

– «Авіаційні двигуни»;

– «Ракетно-космічний центр «Південний».

При цьому всього понад 60 підприємств майже одночасно мають пройти процес корпоратизації.

Якщо відверто, то висловлена ідея трансформації досить виважена. І, головне, що гнучкість новоутворених структур дозволять включати до них приватні та й іноземні підприємства або їх пакети акцій. Важливим для подальшого аналізу буде ідентифікація позицій Мінстратпрому та оновленого керівництва самого Укроборонпрому.

Віце-прем’єр-міністр України — міністр з питань стратегічних галузей промисловості України Олег Уруський в інтерв’ю інформаційному агентству «Оборонно-промисловий кур’єр» у жовтні 2020 року висловив переконання, що зміна зовнішнього вигляду ОПК може відбутися вже за півтора роки.

«Планується створити дві керуючі холдингові компанії – «Оборонні системи України» та «Аерокосмічні системи України». Передбачається, що «Оборонні системи України» матимуть шість холдингів, а «Аерокосмічні системи України» — три. Але «Оборонні системи України» та «Аерокосмічні системи України» займатимуться розробками стратегій, піклуватися про залучення інвестицій та жодним чином не втручатимуться у господарську діяльність холдингів», – розповів Уруський про своє бачення давно очікуваної реформи та переконливо запевним, приватні підприємства з часом будуть входити у холдинги. «Переконаний у цьому. Це й буде справжній бізнес. Настануть часи, коли потужні приватники зажадають купити акції холдингів. Або навпаки. І це нормально» – зазначив чиновник.

Серед іншого, він також вважає за необхідне урівняти права приватників і державних підприємств, зокрема, у частині фінансування державою підготовки виробництв. Після реформи усі підприємства ОПК матимуть рівні можливості і рівні права – принаймні так міністерство задекларувало свої цілі.

Хоч і нині «шляхом знизу», або, скоріше, внаслідок комерційних проєктів має місце результативна співпраця між державним та приватним секторами за деякими напрямками. Наприклад, якщо брати концерн, то его підприємства вже тривалий час співпрацюють із приватним сектором. Наприклад, той же ДержККБ «Луч» або холдингова компанія «Артем» дуже влучно співпрацюють із приватним підприємством «Радіонікс», який розробив та постачає сучасні головки самонаведення для ракет. Інше наше підприємство – ХКБМ імені Морозова – провело конкурс, який виграло підприємство “Фрегат” і після укладення контракту з МОУ буде законтрактований. При цьому зробило це прозоро через відкритий прозорий конкурс – Завод «Фрегат» як переможець поставить 15 башт для бронетранспортерів БТР-4. Про це повідомив керівник державного концерну «Укроборонпром» Ігор Фоменко[5].

Досить важливо, яке оновлене керівництво концерну визначає цілі перетворень. Зокрема, в.о. генерального директора державного концерну «Укроборонпром» Ігор Фоменко назвав три ключові завдання, які сформовані у контексті трансформації оборонної промисловості:

«Перше та беззаперечне: максимальне забезпечення сил безпеки і оборони держави озброєнням та військовою технікою: у визначені терміни, із відповідною якістю та в межах бюджету. Над реалізацією цього завдання працюватимуть і компанії-експортери.

Друге завдання – це реалізація запланованих заходів щодо трансформації самого Державного концерну «Укроборонпром». Важливо, щоб державний сектор ОПК став більш гнучким та здатним до сучасних форм взаємодії зі світовими оборонно-промисловими брендами. Якщо не здійснювати таку трансформацію, підприємства державного сектору ОПК просто не витримають сучасного рівня конкуренції – і, як наслідок, через кілька років вже не будуть спроможні виконувати й перше завдання – забезпечувати потреби сил безпеки та оборони. Як приклад: сьогодні без трансформації ми практично не можемо утворити спільні підприємства з іноземними партнерами – законодавство забороняє це робити в разі, якщо українська сторона матиме менше 50%. Світ рухається дуже стрімко, тому для ОПК України в цілому, та й для підприємств Укроборонпрому, надзвичайно важливо втілювати новітні тенденції. Для нас трансформація Концерну – це вирішення конкретних проблемних питань підприємств, які гальмують їх розвиток та осучаснення.

Нарешті, третє завдання, яке певною мірою пов’язане із двома першими, – це створити у процесі трансформації Концерну привабливий імідж для підприємств як роботодавців, які здатні попіклуватися про соціальний захист своїх працівників. Та й загалом, щоб була черга із охочих потрапити на роботу до підприємств Укроборонпрому»[6].

Зрозуміло, що на усіх етапах реформи напрацювання реформи ОПК можуть коригуватися та уточнюватися: під час обговорення змісту реформи між менеджерами Укроборонпрому та керівництвом Міністерства мали місце певні коригування, які враховували можливі ризики. Після остаточного визначення цільової моделі трансформації концерну вона буде винесена на затвердження Наглядовою радою Укроборонпрому. Після цього – на рівні Мінстратегпромому, ще далі – на рівні РНБОУ й, нарешті, затверджуватиметься Указом Президента.

В Укроборонпромі ключовим елементом трансформації також вважають розвиток вже наявних компетенцій. «Для нас головне, щоб у процесі реформи оборонної промисловості підприємства Укроборонпрому не втратили ключові компетенції та унікальні технологічні можливості із виробництва озброєння та військової техніки, а також документацію та кадри, які володіють важливими знаннями. Це вимагає обережності та здатності врахувати усі ризики для прийняття максимально виважених рішень.

В моделі Олега Семеновича Уруського ми бачимо чітку систему, в яку намагатимемося вписати те, що стосується перетворень в Укроборонпромі. Ми побачили розділення аерокосмічних – орієнтованих більше на цивільний сектор – та суто оборонних компетенцій. У зв’язку з цим ми будемо готуватися до виділення із Укроборонпрому авіаційних підприємств – для формування Мінстратегпромом холдингу «Аерокосмічні системи України». Створення оборонного кластеру «Оборонні системи України» теж проходитиме у декілька фаз. Думаю, для повного досягнення презентованої Мінстратегпромом цільової моделі перетворень знадобиться декілька років. Разом з тим, акціонування та корпоратизація – це також чималий відрізок часу. При цьому роль корпоративного керуючого центра буде змінюватися в залежності від того, у якій точці трансформації знаходитиметься оборонна промисловість.

Під час реалізації першої фази – корпоратизації – «Оборонні системи України» відповідатимуть за юридичну трансформацію та перетворення компаній, їх інтеграцію у самостійні науково-виробничі об’єднання. На наступному етапі «Оборонні системи України» стануть центром методології: близько 60 підприємств будуть залучені у ці трансформаційні процеси, які на сьогодні мають різні підходи до організації в т.ч. виробництва. У підсумку ми маємо скласти єдину уніфіковану систему. З часом роль керуючого центру буде знижуватися, повноваження передаватимуться галузевим холдингам. Наразі ми розробили модель корпоративного управління, яку має затвердити Наглядова рада концерну. Політика власності тут є ключовим елементом» – Це тези із інтерв’ю керівника концерну І.Фоменка.

Змістовно поінформував у листопаді 2020 року про наміри Міністерства з питань стратегічних галузей промисловості України у частині управління підприємтсвами його державний секретар Ігор Яковлєв: «Реформа оборонно-промислового комплексу, про яку публічно заявляв віцепрем’єр-міністр Олег Уруський, передбачає, у першу чергу, корпоратизацію підприємств. У країні з’являться дві холдингові компанії: “Оборонні системи України” та “Аерокосмічні системи України” (робочі назви). Це будуть керуючі компанії із зовсім іншими функціями. Вони займатимуться стратегічними питаннями – розміщенням акцій підприємств, що складатимуть їхню основу. Скільки оборонних холдингів увійдуть до кожного з двох холдингів – уже неодноразово повідомлялося і за останній час ситуація принципова не змінилася. Частину акцій холдингів держава може залишити собі, а частину, після змін до українського законодавства, – продати інвесторам, як усередині країни, так і за кордоном. Потім підприємства галузі взагалі зможуть купувати один в одного акції. Таким чином має бути створений нормальний бізнес-клімат, який надалі забезпечить ефективне функціонування оборонної промисловості України. Втім, для початку змін парламентарям необхідно прийняти низку важливих законів. Серед них є “Про особливості реформування підприємств оборонно-промислового комплексу державної форми власності”. Важливим є й ухвалення Законів “Про порядок здійснення іноземних інвестицій у суб’єкти господарювання, що мають стратегічне значення для національної безпеки України” та “Про особливості корпоратизації підприємств ракетно-космічної галузі”. В цих питаннях є розуміння зі значною частиною народних депутатів. Водночас, є й окремі непорозуміння, наприклад у питанні створення наглядових рад на підприємствах оборонно-промислової галузі. Так, наприклад, у законі “Про особливості управління об’єктами державної власності в оборонно-промисловому комплексі” немає згадки про створення наглядових рад на державних унітарних підприємствах ОПК»[7]. Що ж, питання наглядових рад, та й інші вузлові перехрестя у тексті проєктів або вже існуючих закону є предметом дискусії, і це не тільки нормальна практика, але й свідчення пошуку компромісних рішень для усіх учасників реформи.

Звісно, надзвичайної важливості набуває у процесі реформи її законодавче забезпечення. Згідно з заявою голови підкомітету з питань оборонної промисловості та технічної модернізації Комітету Верховної Ради України з питань національної безпеки, оборони та розвідки Ігоря Копитіна, ухвалення Закону України «Про особливості реформування підприємств оборонно-промислового комплексу державної форми власності» дозволить зробити низку перетворень. Зокрема, визначиться стратегія реструктуризації підприємств, які будуть перетворені у державні акціонерні товариства. Передбачається впровадження акціонерного управління, розмежування функцій держави з управління об’єктами державної власності і регуляторних функцій. В цілому цей закон дозволить зробити суттєвий крок вперед за рахунок того, що ОПК стане більш пристосований до різних форм співробітництва – це особливо важливо для розширення військово-технічного співробітництва з іноземними державами. Серед іншого, відбудеться й широке впровадження корпоративного управління в ОПК. Зрозуміло, що найбільш важливі для безпеки і оборони України підприємства мають бути перетворені з державних унітарних підприємств у акціонерні товариства, 100% акцій яких належить державі. «Слід зауважити, що саме акціонування та корпоратизація, а потім, і часткова приватизація, можуть дозволити Україні отримати нове обличчя оборонної промисловості. Задля того, щоб можна було входити у міжнародні оборонно-промислові об’єднання та створювати спільні з іноземними компаніями структури. І робитиметься це з метою отримання нових технологій. Крім того, це також нові робочі місця та отримання новітніх озброєнь і військової техніки для сил оборони. При цьому, такі озброєння і військова техніка будуть більш дешевими, ніж коли б ми отримували їх шляхом прямого імпорту. Напевно, ухвалення цього закону відбудеться у першому кварталі 2021 року» – заначив він у листопаді 2020 року[8].

Перший холдинг «Радарні системи» як приклад початку реформування ОПК

У вересні 202о року в Україні з’явився перший холдинг – «Радарні системи». Він увібрав у себе 10 профільних підприємств, які спрямують свою роботу на нових засобах радіоелектронної боротьби, що в сучасних війнах мають глобальне значення, а також комплекси цілевказівки, що наводять ракету на ціль.

Підприємства, які увійшли до першого холдингу:

Державне південне виробничо-технічне підприємство (ДПВТП, м. Миколаїв);

ДП «Львівський радіоремонтний завод» (ЛРРЗ, м. Львів);

ДП «НДІ «Квант» (м. Київ);

ДП «НДІ «Шторм» (м. Одеса);

ДП «НДІ радіоелектронної техніки» (НДІ РЕТ, м. Харків);

ДП «НДІ Радіолокаційних систем «Квант-Радіолокація» (м. Київ);

ДП «Радіовимірювач» (м. Київ);

ДП «ЦКБ «Протон» (м. Харків);

ДП «Завод «Генератор» (м. Київ);

КП «НВК «Іскра» (м. Запоріжжя).

До речі, лідером новоствореного холдингу вважається КП «НВК «Іскра» на чолі з Юрієм Пащенко. Це – найбільше підприємство галузі із 2500 персоналу. Така ж ситуація і в деяких потенційних холдингах, що ще не сформовані. Тобто, є підприємства, на базі яких буде зосереджена кооперація.

«Можна сказати, що нині ми активно відпрацьовуємо дієву модель холдингів – на прикладі фактично створеного холдингу «Радарні системи». Щоправда, в ньому є очевидний лідер – НВК «Іскра» із 2500 осіб персоналу. Приблизно така ж ситуація у галузі створення високоточної зброї – там очевидне лідерство за ДержККБ «Луч». Та й морських систем, де найбільш потужні позиції посідає «Зоря-Машпроєкт». А от у бронетанковій та авіаремонтній галузях лідерство неочевидне», — повідомив в.о. генерального директора державного концерну «Укроборонпром» Ігор Фоменко[9].

По суті холдинг «Радарні системи» має стати прикладом для інших бізнес-одиниць. В свою чергу, директор КП «НВК «Іскра» Юрій Пащенко переконаний, що холдинг «Радарні системи» передусім має стати самодостатньою оборонно-промисловою одиницею та потужним гравцем світового ринку радіохвильової детекції, а також стратегічним партнером провідних зарубіжних компаній, в т.ч., у сфері цивільної продукції. Тобто, опанувати й замкнути увесь цикл життя визначеної номенклатури складної військової техніки – від її розробки до модернізації та утилізації після завершення циклу.

Директор КП «НВК «Іскра» також висловив думку щодо функцій холдингу «Радарні системи»: «Це – контроль повітряного простору завдяки засобам та технологіям радіохвильової детекції. Передбачена реалізація функцій холдингу «Радарні системи» у чотирьох сферах: Повітряні сили ЗСУ, Сухопутні війська ЗСУ, Військово-морські сили ЗСУ та Програми цивільного призначення. Задля виконання функцій підприємства холдингу розроблятимуть нову техніку, готуватимуть нові виробництва та серійно випускатимуть нову техніку, здійснюватимуть поточний і капітальний ремонт техніки, модернізуватимуть вітчизняні зразки та забезпечуватимуть системну інтеграцію військової техніки іноземного походження».

Вже згаданий вище народний депутат Ігор Копитін також схвально поставився до першого перетворення всередині Укроборонпрому. «Радарні системи» можна цілком вважати відпрацюванням моделі формування холдингу. Звісно, юридично він та інші галузеві одиниці будуть створенні після ухвалення парламентом проєкту закону 3822, про який я згадав вище. Але той шлях, що вже пройшли підприємства об’єднання від звичайних договорів між собою до фактичного перерозподілу компетенцій – це вже виглядає реалізацією дієвої стратегії розвитку. Із прицілом на розширення участі у виконанні державного оборонного замовлення, а також збільшення можливостей на світовому ринку озброєнь. Ключовим результатом об’єднання підприємств у холдинги має стати поява нової продукції – розробок на фундаменті новітніх технологій. Вітчизняний ОПК має стати більш конкурентоспроможним на ринку[10].

З вагомих напрацювань щодо створення першого холдингу варто згадати те, що окрім суто організаційних речей та утворення Ради директорів й Ради конструкторів новоутвореного холдингу, вдалося чітко визначити, а у деяких випадках, перерозподілити компетенції – з тим, щоб у окремих сегментах замість колишньої конкуренції була співпраця зацікавлених партнерів. Наприклад, розробки радіоелектронної боротьби перейшли від «Іскри» до харківського «Протону», де напрацювань більше. Або ремонт РЛС перейшов повністю до миколаївського «ВТП». Такий підхід дозволяє самій «Іскрі» зосередитися на створенні РЛС виявлення та корегування вогню артилерії. А в цілому модель дозволяє суттєво поліпшити питання координації робіт підприємств.

В цілому, досвід утворення першого холдингу видається цікавим й безперечно важливим для подальшого використання під час створення нових холдингів.

Впливи на трансформацію ДК «Укроборонпром»

Впливів, що можуть мати вираз у вигляді негативних наслідків, чимало. Хоча вони не є критичними і, за умов наявної політичної та компетенції менеджменту, можуть бути подолані. Розглянемо найбільші ризики, що можуть гальмувати розвиток галузевих холдингів.

Орієнтири Генерального штабу щодо розробок та закупівлі озброєнь і військової техніки на середньострокову перспективу, а також ознайомлення із плануванням переозброєння на строки 5 – 10 років.

Вже згаданий вище керівник Укроборонпрому І.Фоменко про взаємодію із Генштабом ЗСУ та Міноборони у жовтні 2020 року зазначив наступне: «Хотілося б поліпшити взаємодію з Міноборони та Генштабом ЗСУ у частині подолання бюрократичних перешкод. На жаль, завершується жовтень, а ми досі не маємо змін до держоборонзамовлення. Це нас надзвичайно турбує, адже тут є проблема й щодо отримання держгарантій. З листопада певна кількість підприємств може опинитися під загрозою виживання. Нагадаю, ДОЗ-2020 було ухвалено у квітні цього року, а контракти почали укладати відповідно у травні – таким чином, п’ять місяців були втрачені. Водночас для нас критично важливо мати чіткі уявлення про обсяги замовлень Міноборони та підготовлені до укладення контракти до кінця року. Ми би також хотіли брати участь у підготовці ДОЗ, оскільки є багато нюансів організації виробництв, які військове відомство може не взяти до уваги. Ситуація із замовленням для ЗСУ ракетних комплексів РК-360 МЦ «Нептун» є показовою. На даний час контракту немає, хоча ми чули бажання замовити один дивізіон «Нептунів», а сам ракетний комплекс прийнятий на озброєння. Є й інший блок питань – розробки й створення нової військової техніки, відкриття НДДКР. Без чітких позицій Генштабу та Міноборони, без наміру замовити таку техніку, без інвестицій військового відомства ми не можемо реалізовувати такі роботи. На жаль, проблема із ДОЗом існує, і вона поки не розв’язана»[11].

Також ж думки дотримуються й в приватних підприємствах. Ось, наприклад, думка керівника «Атлон Авіа» (розробника і виробника БАК «Фурія») Артема В’юнника: «На жаль, ми в тому стані, коли не знаємо, що буде завтра, а відповідно, ми із великим побоюванням залучаємо в компанію нових людей. Як керівник я не розумію, чи буде в мене наступного року можливість оплачувати ту досить високу зарплату інженера, якого ми залучимо. Відповідно це дуже стримує нас. Також невпевненість у завтрашньому дні стримує розвиток нашої матеріально-технічної бази. Якщо в нас завтра не буде замовлень, то нам необхідно мати резерв, щоб зберегти хоча б наявний персонал. Тому, звичайно, для більшості постачальників озброєнь і військової техніки в ЗСУ вкрай важливо розуміти середньострокові перспективи, хоча б на 2-3 роки. Сьогодні це неможливо»[12].

Майже так само каже й І.Копитін: «Ми бачимо, що Міністерство оборони має певні труднощі з використанням навіть того ресурсу, що виділено на переозброєння поточного року. Тобто річ тут не тільки в забезпеченні достатнього рівня фінансування, а й в організації вчасної, професійної й ефективної роботи на всіх рівнях. Наприклад, з метою своєчасного планування своєї діяльності на наступний рік підприємствам оборонної промисловості бажано знати потребу і зацікавленість Збройних сил України у тих чи інших зразках озброєння і військової техніки. На жаль, ця інформація Міністерством оборони своєчасно не доводиться до потенційних виконавців оборонного замовлення, що знову може призвести до проблем у плануванні виконання ДОЗу наступного року»[13].

Тож ще більшого значення набуває згадана проблема орієнтування промисловості та військової науки з боку Генерального штабу ЗСУ – ніхто не знає, що купуватиметься для армії в найближчі 1-3 роки чи через 3-5 років. Про відірваність від реалій довгострокового планування можна зробити висновок із документа про нарощування спроможностей Повітряних сил ЗСУ. Разом із нею існує проблема непрозорості у сфері переозброєння. «Все, що стосується державних закупівель, – непрозоре, одним дозволяється по одній процедурі, а інших запускають по іншій, це доходить до абсурду, наприклад, намагаються зрівняти серійний зразок з дослідним зразком та пропонують проводити порівняльні випробування» – така думка президента Української агенції з перспективних науково-технічних розробок UA.RPA адмірала Ігоря Кабаненка, який свого часу був заступником міністра оборони України (2014) та першим заступником начальника Генерального штабу ЗС України (2012-2013). «Невиконання ДОЗ і недосконалості законодавчої бази, мають місце з року в рік, але у цьому році – найбільше», – зазначив він у листопаді 2020 року[14]. Кабаненко впевнений, що має відбуватися постійний діалог експертів промисловості з Міністерством оборони та Генеральним штабом, та взагалі – державних структур з недержавними структурами, тому що це – основи живучості ліберально-демократичного способу життя і суспільства. «У нас цього немає. У цьому році я констатую, що діалогу не існує взагалі, нуль. Повинне бути державно-приватне партнерство, у багатьох площинах»- зазначив він.

До цього можна додати, що за 6 років війни лише 13% зразків озброєння розроблено на вимогу Генштабу. Йдеться про зразки ОВТ, розробкою яких займались українські підприємства з заданими характеристиками та відповідним фінансуванням з боку держави[15]. Це означає, що центр навантаження у питаннях нових розробок переноситиметься на промисловість та вимагатиме від промислових об’єднань виваженої, певною мірою самостійної політики – щодо виходу на світовий ринок, витрат обігових коштів та пошуку і взаємодії із інвесторами. І саме холдинги як потужні об’єднанні можуть у таких проєктах прогресувати завдяки гнучкості й багаторівневим стратегіям.

Отже, організація вчасної, професійної і ефективної роботи на усіх рівнях з метою своєчасного планування своєї діяльності на наступний рік підприємствам оборонної промисловості бажано знати потребу і зацікавленість Збройних Сил України у тих чи інших зразках озброєння і військової техніки.

Фінансування процесу переозброєння сил оборони та високотехнологічних напрямків переозброєння є ще однією із зон ризиків для майбутніх холдингів.

Наведемо порівняння, яке здається цікавим: в 2021 році пропонується виділити міністерству національної оборони Польщі близько 52 млрд. злотих або 13,7 млрд. доларів[16]. А Україна, яка має вдвічі більшу чисельність армії, отримає приблизно у три рази менше. То ж, за таких умов досить складно казати про стрімкий розвиток озброєнь.

Віце-прем’єр О.Уруський зазначив, що підпорядкований йому Мінстратегпром працюємо передачею ДІФКУ — Державної інноваційної фінансово-кредитної установи, – від Мінекономрозвитку. Щоб можна було фінансувати оборонні проєкти, заохочувати розробників зброї. Але насправді це не дуже капіталоємні проєкти. «На сьогодні це маленький бюджет. На жаль, ми не змогли своєчасно вступити у бюджетний процес 2021 року. Але на засіданнях уряду та у роботі із парламентськими комітетами ми намагаємося досягти порозуміння щодо необхідності збільшення статутного капіталу ДІФКУ. Ми хотіли б отримати 3 мільярди гривен, але якщо, навіть, буде 1 мільярд, для старту це може виявитися достатнім»[17], – зазначив чиновник. Але вже через два тижні він зазначив про проблематичність отримання ресурсів. Зокрема, в інтерв’ю Defense Express віце-прем’єр-міністр – міністр з питань стратегічних галузей промисловості повідомив наступне: «На жаль, нам не вдалось добитись грошей на програму розвитку авіаційної промисловості, близько п’яти мільярдів гривень. Хоча саму Концепцію програми розвитку авіаційної промисловості Кабмін уже схвалив на своєму засіданні. Ми закінчуємо розробку остаточного тексту самої Програми з розвитку авіапрому, будемо її розсилати зацікавленим відомствам на погодження. Нема поки в бюджеті коштів на розвиток Агенції оборонних технологій, хоча її створення – теж у наших планах на наступний рік. Ще, правда, у нас є шанс перед другим читанням бюджету. Низка депутатів нас підтримують. Також ми працюємо і з Мінфіном»[18].

Інші адміністративні ризики також існують, і вони високого рівня, відображують передусім різні погляди на реформу. Їх наслідки найбільш неприємні, бо через підкилимні баталії можуть взагалі згорнути реформу. Показово, що попри підтримку реформаторських прагнень згаданого міністерства з боку президента Зеленського та РНБОУ, чітке й доволі прозоре оформлення змісту оборонно-промислової реформи, початок трансформацій відбувається в умовах справжньої інформаційної війни та підкилимної боротьби. Наприклад, міністерство Уруського Кабмін створив ще наприкінці серпня, а лише у листопаді йому знайшли приміщення для роботи.

Всередині ОПК трапляється чимало суперечок. Не обійшлося й під час цієї частини реформи – трансформації Укроборонпрому. Так 18 листопада ДК «Укроборонпром» виступив із симптоматичною та дуже болючою для профільного середовища заявою – проти свого профільного міністерства. Вона починалася словами: «ДК «Укроборонпром» стурбований згортанням реформи оборонно-промислового комплексу країни та втручанням у свою господарську діяльність з боку Міністерства з питань стратегічних галузей промисловості України»[19]. Далі в заяві були пояснення до цього вибухового речення. Зокрема, у заяві керівництво «Укроборонпрому» прозвітувало про низку досягнень. «За цей рік, попри усі ускладнення, пов’язані з пандемією, ми виконали всі зобов’язання за чинними контрактами, втримали фінансові показники концерну на докризовому рівні, не допустили жодного непрозорого кадрового призначення, а правоохоронні органи не порушили жодного кримінального провадження щодо членів нової команди», – це вказано в заяві і відповідає дійсності. Дійсно, від непрофесійних й заангажованих команд «Укроборонпрому» перших років існування концерну до нинішнього сучасного менеджменту відстань – як до Америки. Але це стосується поточної діяльності концерну і ніяк не пов’язано з реформами.

З реформою пов’язані інші тези. «Команда підготувала стратегію реформування «Укроборонпрому», яка отримала всебічну підтримку з боку президента України». Хоча ЦДАКР завжди виступав проти того, щоб хтось сам себе реформував (надто ЗСУ та ОПК!), ідеологія, розроблена під керівництвом нинішнього першого заступника гендиректора Романа Бондаря, справді вдала та гідна схвальних оцінок. Щоправда, є нюанс: вона була розроблена ще до появи Мінстратпрому як керівного органу. Тож могла сприйматися чи ні в новому міністерстві. До речі, вона майже була сприйнята – не підтримав Мінстратпром лише питання залишити спецекспортерів у складі нового холдингу «Оборонні системи України». А ще – час на зміни. Міністерство Уруського наполягає на 1,5-2 роках, в «Укроборонпромі» вважають більш реалістичними три або трохи більше років. Питання не те що спірне, воно просто не залежить від сторін: є бажання, і є реалії.

«У червні цього року ми зареєстрували проєкт відповідного закону, який мав би розпочати історичну для країни реформу», – кажуть в “Укроборонпромі” (у заяві). ЦДАКР завжди критикував «Укроборонпром» Романова за законодавчі ініціативи (там було аж 33), до яких “Укроборонпром” не має жодного стосунку. Однак знову робота команди Бондаря виявилася досить вдалою. І, здається, її і взяли за основу в міністерстві. З іншого боку, брати участь у обговореннях керівництву концерну як виконавцю його реформування, не тільки вкрай важливо, але й необхідно. Це зніматиме низку зон напружень, які завжди будуть у часи перетворень.

Насправді фахівці називають дві вагомі причини загострення «бойових дій», тобто різниць у поглядах на трансформацію концерну. Одна ймовірна причина – авіапром, який Мінстратпром «забирає» в “Укроборонпрому” для формування нового холдингу «Аерокосмічні системи України». І робить це нині, не очікуючи закону про корпоратизацію. Це й вважають «втручанням у операційну діяльність». У міністерстві кажуть, що саме гроші перевізника ДП «Антонов» не дозволяють погодитися із такою позицією щодо формування нового холдингу.

Перший заступник міністра з питань стратегічних галузей промисловості Валерій Іващенко також зазначив, що доопрацювання законопроекту 3822, пов’язане саме з тим, щоб прописати в ньому процес перетворення Укроборонпрому на холдингову компанію й звинуватив керівництво Укроборонпрому в тому, що воно примушувало підприємства до відрахувань на утримання апарату Укроборонпрому та навів відповідні цифри по деяким з тих підприємств, що планується вивести зі складу концерну:

Державне підприємство «Антонов», по роках: 2018 рік – 23 млн, 2019 рік – 20 млн, 2020 рік – 147 млн;

Державне Підприємство «Івченко Прогрес»: 2018 – 9,5 млн, 2019 рік – 6,8, – 2020 рік – 6 млн;

загальною сумою близько 265 млн внесків на рік[20].

Ще одне підпитання – кадрова політика в середовищі спецекспортерів. «Із «Укрспецекспортом» усе гаразд, і замінити Вадима Ноздрю хотіли зовсім не в міністерстві; за керівника «Спецтехноекспорту» справді йде боротьба, оскільки дуже багато зауважень, зокрема щодо роботи на індійському ринку – йому надали певний час», – отака відповідь[21]. Чи є це втручанням? Можливо, якщо вважати, що система лише налагоджується. Але без непопулярних рішень системи не буде ніколи.

Після першого спалаху емоцій команда ДК “Укроборонпром” пояснила, чого очікує від Міністерства з питань стратегічних галузей промисловості[22]. «Проти ручного управління і за чесні правила гри» – це головна теза. В Укроборонпром” підтримали існування Міністерства з питань стратегічних галузей промисловості, але застерегли від втручання у власну діяльність та упередженість в оцінках. «Ми хочемо чесно, відкрито та публічно обговорювати поточну ситуацію. Ми нікого не звинувачуємо, ми говоримо тільки фактами. Таким чином ми виводимо дискусію про ту ситуацію, що склалася в трансформаційних процесах, на новий рівень», – сказав в. о. генерального директора Ігор Фоменко.

У концерні поскаржилися на «вал чорного піару замовного характеру», несправедливі «звинувачення у порушенні законів, в непрофесійності, переходячи на особистості». «Я вважаю це неприпустимим – ми нікому не дозволимо ображати та принижувати нас. Ніхто краще за нас не знається на тих процесах, які відбуваються на підприємствах Укроборонпрому. І заявляти в публічній площині, що ми “не знаємо, що відбувається”, що ми “втратили зв’язок” – суцільна брехня», – додав І.Фоменко. Фоменко також наголосив, що команда концерну допомогла міністерству на початку його створення і готова продовжити надавати підтримку у майбутньому. «Ми за Міністратегпром. Ми розуміємо, наскільки для України є важливим цей ЦОВВ. Він має визначати політику не тільки для УОП, а й для інших стратегічних підприємств. Для всіх мають бути однакові правила, які мають бути визначені. Ми за те, щоб існував орган, який визначає політику в галузі ОПК. Ми повністю підтримуємо будь-які дії в цьому напрямку, але ми проти втручання в нашу поточну діяльність. Ми за системний підхід, ми проти ручного управління. Ми хочемо сказати, що в зв’язку з тим що ми займаємо в загальному обсязі державного оборонного замовлення 36%, реформа “Укроборонпрому” не дорівнює реформі всього оборонно-промислового комплексу. Ми її частина. Та реформа, яку ми розробляли, вона стосується лише тих підприємств, які входять до складу “Укроборонпрому”» – це слова із заяви держконцерну.

Керівник держконцерну 20 листопада також озвучив умови, які необхідні для відновлення процесу реформи Укроборонпрому: «Ми хочемо, щоб той процес реформ, який був призупинений, знову відновився. Ми хочемо відновлення дискусії щодо законопроекту 3822, щоб він був ухвалений якнайшвидше. Для цього потрібно, щоб комітет та ВР на повну включилися в процес обговорення та внесення змін».

Фоменко наголосив на тому, що в концерні не вважають, що ситуація зайшла в глухий кут, а для виходу з неї потрібно мати відкриту дискусію щодо процесів та умов реформи, ухвалення законопроекту №3822 про трансформацію “Укроборонпрому” та невтручання у діяльність Укроборонпрому з боку міністерства.

Звісно, в цілому ця ситуація контрольована та навряд чи може трактуватися як управлінська криза. Але цей випадок доводить, що команда реформаторів поки не стала командою однодумців. І тому від інших лихоманок у майбутньому ніхто не застрахований. На жаль, означені події осені 2020 року відбувалися на тлі консервативних підходів до розвитку армії та суттєвими суперечностями між головнокомандувачем Русланом Хомчаком та міністром оборони Андрієм Тараном.

У переозброєнні ЗСУ глава війська є апологетом ручного режиму, коли формування пріоритетів переозброєння здійснюється на свій розсуд, без будь-яких обґрунтувань. Проблема формування державних цільових програм, які позбавлять залежності від річних бюджетів так і залишається ідеєю. ЦДАКР і ще низка аналітичних організацій переконані щодо необхідності сформувати 3-5 держпрограм, які не будуть у залежності від річного прийняття бюджету. Наприклад, очевидною є ракетна, можливо, створення ударних безпілотників – це має бути визначено на рівні, вищому за ЗСУ. Наприклад, у межах РНБОУ. На цьому тлі залишається проблема прозорості оборонних закупівель. І – відсутності збалансування внутрішнього замовлення з імпортом оборонної продукції, що стало найбільш критичним питанням у формуванні нового ДОЗ. Суспільству важливо прояснити, як приймаються такі рішення, як обґрунтовуються, чи надається експертиза (якщо так, то ким), як вирішується рівень участі українських підприємств у локалізаціях виробництв.

«Міноборони намагається вирішити проблеми у формуванні ДОЗ, зменшити ризики, щоб протягом 2020 року виконати всі показники, визначені у державних цільових програмах підвищення обороноздатності» – заявив заступник міністра оборони України, Олександр Миронюк. «При цьому показники державного оборонного замовлення на два та три роки є лише орієнтовними. Це приводить до того, що взяття державних зобов’язань з укладання контрактів здійснюється лише в рамках бюджетного року, на термін до одного року, а не на строк дії державного оборонного замовлення» – вважає він[23]. Другим проблемним питанням він назвав часту зміну з боку Генерального штабу пріоритетів та потреб у забезпеченні Збройних сил озброєнням та військовою технікою, що призводить до невідповідності показників ДОЗ, а також до постійного коригування цих показників. «Останнім часом кількість внесених змін зменшилась завдяки забезпеченню більш якісного управління процесом виконання документів оборонного планування з розвитку озброєння та військової техніки, що полягає, перш за все, у прийнятті своєчасних, обґрунтованих управлінських рішень. Я би хотів зазначити додатково, що у 2016 році коригування Державного оборонного замовлення здійснювалося 7 разів, у 2017 році – 9 разів, а у 2018 році – 5 разів. У минулому році лише три рази. Ми можемо побачити динаміку зменшення» – надав чиновник оцінку подіям.

Отже, викликів та ризиків чимало. Однак, і можливості зросли із створенням центрального органу виконавчої влади та перенесенням центру реалізації рішень власне у виконавчу владу.

ЗАМІСТЬ ВИСНОВКІВ

Можна констатувати, що попри напруженість відносин у промислових і військових колах, реформа ОПК стартувала. Як очікується, запланована трансформація Укроборонпрому відбуватиметься згідно із визначеними завданнями та термінами. І у 2021 році на базі державного концерну з’явиться низка галузевих холдингів, серед іншого, повного юридичного оформлення набудуть «Радарні системи».

Зміст означеної реформи, зокрема, трансформації Укроборонпрому, обговорений і визначений. І хоча він полягає у створенні більш гнучкої частини державного ОПК, здатного до повноцінної міжнародної взаємодії. Який, серед іншого, позбудеться зайвих елементів – як втрачених для «оборонки» підприємств, так і відокремлених часток усередині самих оборонних підприємств. В ОПК мають впустити повітря свободи: вільна торгівля зброєю (тобто під наглядом держави, але без обов’язкової зв’язки із державним спецекспортером). Усе це має дозволити створення спільних підприємств з іноземними компаніями, залучати новітні технології, входити на цивілізованих умовах у міжнародні клуби зі створення озброєнь.

Друга ціль: сформувати нову ідеологію розвитку технологій. Таку, що дозволить врешті-решт здійснити технологічний стрибок і по-сучасному переоформити армію. Не плестися у світовому хвості з акцентами на ремонт і модернізацію радянських озброєнь, які розробляли в середині ХХ століття, а почати справді захищати солдата наданням технологічних переваг.

Нарешті, третя (саме їй підпорядковані перші дві цілі): оформити саму систему переозброєння. Створити таку багаторівневу систему прийняття рішень щодо обрання для сил оборони тих чи інших озброєнь (технологій), яка не викликатиме шоку експертного середовища та ступору самої оборонної промисловості. Йдеться передусім про відбір пріоритетів і логічне обґрунтування цього відбору. Розв’язання питання, що Україні купувати в іноземних держав, що створювати спільно, а що самостійно, як і раніше, залишається найбільш чутливим.

За умов «ручного управління» ОПК, яке було характерною рисою кожного українського президента, а апогею сягнуло за президенства Петра Порошенка, корпоратизація й акціонування були не на часі, бо нічого принципово не вирішували. При цьому вибіркова приватизація відбувалася із самого початку незалежності. Найбільш яскравий приклад – АТ «Мотор Січ». Так чи інакше, але й на кінець 2020 року в Україні збереглися велетенські й одночасно недолугі (з погляду на сучасні виробництва) «Завод імені Малишева», «Південмаш» та й той самий «Антонов». А чиновницький вплив на ОПК присутній не тільки в державному, а й у приватному секторах.

Тож послання новоствореного міністерства виглядають скоріш бажанням наздогнати втрачений час, ніж революцією.

По-перше, розділити державні підприємства на дев’ять холдингів.

По-друге, кількість чинних підприємств-спецекспортерів має зменшитися до трьох, залишивши «Укрспецекспорт», «Спецтехноекспорт» і «Прогрес». Вони будуть підпорядкуватися безпосередньо міністерству. Крім того, підпорядковані напряму міністерству будуть Агентство оборонних технологій (яке буде створено у 2021 році), ДІФКУ – Державна інноваційна фінансово-кредитна установа, ДП «Безпека». Державна служба експортного контролю України поверне собі колишній статус і підпорядковуватиметься Кабінету Міністрів України. Останнє є логічним, оскільки має убезпечити від конфлікту інтересів щодо збройної торгівлі. Питання часу виведення спецекспортерів із складу Укроборонпрому та взагалі доцільності такого кроку промисловцям вбачаються не зовсім своєчасним. Насправді, воно є предметом професійних дискусій, як і означене вище питання наглядових рад.

По-третє, має бути створений Державний фонд оборонної промисловості, який буде наповнюватися коштами від продажу активів. «Подібний оборонний фонд успішно працює в Туреччині, ми його не будемо копіювати, зробимо свій», – зазначив Уруський[24]. Ідея слушна, хоч і виконати її нелегко. Так, перші 19 підприємств «Укроборонпрому» на найближчих засіданнях Кабміну будуть передані до Фонду держмайна. Друга хвиля – з абсолютно перспективними підприємствами, які не мають стосунку до оборонної галузі – пізніше. Їхня реалізація й має утворити ресурси для технічної модернізації підприємств ОПК, в тому числі й утворення нових виробничих потужностей.

Перш за все варто наголосити, що така трансформація надасть можливість державі приймати приватний капітал, а також іноземний. Реалізовувати крупні капіталоємні проєкти, як, скажімо, створення вітчизняного зенітно-ракетного комплексу, де ракету робить державне підприємство, а головку самонаведення – приватне. Або той самий ударний безпілотник, що дозволив Азербайджану домінувати на поле бою в Нагірному Карабасі – в межах спільного українсько-турецького підприємства. Це все буде відбуватися за рахунок акціонування підприємств і частково – корпоратизації, тобто удосконаленню структури і змісту підприємства. Таким чином, українська оборонна промисловість працюватиме за міжнародними стандартами. Наприклад, ДП «Антонов» матиме змогу співпрацювати з компанією Boeing, а КБ «Луч» зможе працювати в кооперації з Туреччиною. Йдеться не про купівлю-продаж, а про реальну співпрацю між підприємствами, яка зараз практично неможлива. Головним чином трансформація Укроборонпрому – це шлях до створення нової високтехнологічної зброї, яка необхідна українській армії. А ще, до речі, можливість заробити чималі гроші – за рахунок продажу зброї іноземним державам. Бо досі ОПК України залишається на 80% орієнтованим на експорт.

Такий розклад подій означає, що в Україні почне з’являтися сучасна зброя, яка в сьогоденних війнах доводить, що перевершує старі технології на полі бою. Тут не треба далеко ходити, а можна взяти хоча б успішні атаки Туреччини в Сирії у лютому 2020 року та Азербайджану у Нагорному Карабасі – у листопаді 2020 року. На наших очах сучасні технології змінювали хід війни. До речі, Азербайджанська армія використовувала підтримку Туреччину, зокрема ті ж самі безпілотники Bayraktar TB-2, які вже з’явилися в Україні…

То ж реформа ОПК робиться не для самої реформи. І тут, як виявляється, для належного забезпечення будівництва армії з новим, справді європейським обличчям самої реформи буде недостатньо. Тому що реформований ОПК просто має бути вмонтованим у трикутник, де вгорі – ЗСУ (або сили безпеки і оборони), а фундамент створюють два інші кути: власний оборонний комплекс і система військово-технічного співробітництва (ВТС). Із маленьким, суто українським нюансом, зумовленим неувагою влади до армії протягом 23 років. А саме: ВТС в Україні розглядалося виключно як збройний експорт – він традиційно становив 90-95% оборонного виробництва. Нині ситуація повільно покращується: за інформацією у жовтні керівника “Укроборонпрому” Ігоря Фоменка, експорт складав дві третини виробництва. Але і з такою пропорцією він залишається впливовим чинником розвитку технологій, та й самої армії.

Отже, вже на початку реформи учасники виявили, наскільки розбалансований згаданий трикутник. До речі, промисловці хотіли б брати участь у підготовці ДОЗ, у його обговоренні. У тому числі тому, що існує багато нюансів організації виробництв, які військове відомство може не взяти до уваги. Усі ми хотіли б, щоб армія стала інститутом стримування агресії, розуміючи, що без потужної стратегічної компоненти тут нічого не вийде.

Дійсно, ситуація із замовленням для ЗСУ ракетних комплексів РК-360 МЦ «Нептун» стала показовою. Контракту не було й станом на останні дні листопада 2020 року, хоча мало місце публічно висловлене бажання очільника військового відомства замовити один дивізіон «Нептунів», а сам ракетний комплекс прийнятий на озброєння. Виявилося, що військове відомство готове авансувати лише 10% ресурсу, потім з’явилася інформація про готовність трохи збільшити аванс – десь до 40% (станом на кінець листопада 2020 року). Між іншим, на створення дивізіону ракетних комплексів РК-360 МЦ «Нептун» потрібно 50% усієї необхідної суми – для організації кооперації виробників усіх вузлів і комплектуючих до ракетних комплексів. Без цього у 2021 році ВМСУ не отримають дивізіон ракетних комплексів… Це як раз той випадок, коли йдеться про перерозподіл коштів держоборонзамовлення. І підводить до необхідності формування кількох «захищених» державних програм – за певними номенклатурами озброєнь. Тобто таких, які мають безпосереднє відношення до стратегічного посилення оборонного потенціалу країни та фінансуються безперервно, незалежно від термінів та змісту формування та прийняття ДОЗ.

Але хто і як має формувати такі програми? А також давати відповіді про пріоритети. На цьому тлі командувач Повітряних сил ЗСУ генерал Сергій Дроздов цілком серйозно каже про закупівлю американських літаків F-16, у ВМСУ мають намір будувати в Україні британські ракетні катери та купувати американські (окрім ракетних комплексів «Нептун»). А після проривного візиту президента Зеленського до Туреччини стало відомо, що, ймовірно, у цій країні будуватиметься новий корвет для ВМСУ. І це вже без розмов про ударні безпілотники та протиповітряну оборону… Тож неозброєним оком видно, що пріоритетів у рази більше від фінансових можливостей. Ба більше, близько 80% пріоритетів наразі мають «іноземне коріння». За таких умов в країні має бути сформована незалежна експертна ділянка, яка принаймні надаватиме незаангажовану експертизу щодо чутливих нюансів: термінів, вартості, якості проєктів. Наприклад, каже командувач Повітряних сил про літаки F-16, а чи він упевнений, що ці літаки витримають наші злітно-посадкові смуги і що їхній сервіс не з’їсть пів бюджету на переозброєння. Чи впевнені охочі до турецьких корветів, що ми отримаємо до них західні комплектуючі (а там їх чимало). І так по колу…

Наразі з’явилася слушна пропозиція від першого віцепрезидента Національної академії наук України Володимира Горбуліна – утворити Науково-технічну раду та відновити діяльність інституту генеральних конструкторів. Де військові, промисловці, розробники зброї, науковці, експерти могли б надавати попередні оцінки проєктам. А остаточний аналіз – логічно – мала б здійснювати РНБОУ. Загалом після старту реформи стало цілком очевидним, що для виваженості й точності прийняття рішень, інколи, делікатних та тонких, потрібне не тільки підтримка усіх гілок влади, але й наявність ділянки для обговорень найбільш гострих питань. А інколи, як це не виглядає дивним, потрібен навіть своєрідний третейський суддя – задля уникнення утворення зайвих кутів та зон конфліктів всередині середовища. Ідеально, коли є лідер. Коли це неочевидно, потрібне його обережне формування та оформлення.

Коли йдеться про результати трансформації Укроборонпрому та оцінити майбутнє галузевих холдингів, не можна не погодитися з очільником концерну, що вкрай важливо зберегти компетенції підприємств та вибудувану впродовж десятків років систему збуту спеціальної продукції на світовому ринку озброєнь, щоб налагоджена система продовжувала працювати. В Укроборонпромі стверджують: якби чітко знали наміри військових і були впевнені в їхніх планах, виступили б інвесторами низки перспективних проєктів. Таких чимало – від створення власного ударного безпілотника до виготовлення підрозділу наземних роботизованих комплексів – у партнерстві із приватними компаніями. Але без замовника – внутрішнього або зовнішнього – нічого не буде. Крім того, з таким формулюванням питання не обійтися без довгоочікуваних рівних прав для приватних і державних підприємств.

Звісно, це не все. Було б непогано прискорити створення низки спільних підприємств. Якісь заведуть в Україну нові технології – як, наприклад, українсько-турецьке підприємство зі створення ударних безпілотників. Інші здатні зробити продукцію значно дешевшою – за рахунок, будемо тут відвертими, більш дешевої робочої сили, ніж у західних країнах.

Таких сегментів чимало – Україна поступово стає привабливим ринком. Візьмемо лише сегмент військового захищеного зв’язку. Турецька компанія Aselsan (засоби зв’язку якої закуповуються із 2017 року) відкрила в Україні представництво – 1 вересня 2020 року була зареєстрована компанія з назвою Aselsan Ukraine LLC. На тлі цього на український ринок країни вчергове проситься ізраїльська компанія Elbit Systems – із пропозицією розгортання великовузлового збирання радіостанцій на одному із приватних підприємств ОПК Одещини. Схожий проєкт пропонує й американська корпорація L3Harris, яка здійснює значні безкоштовні постачання та також висловлює готовність розгорнути в Україні подібне виробництво на базі свого представництва у Києві. Військові кажуть, що схиляються до американського проєкту. Лише цього року ЗСУ мають отримати засобів захищеного зв’язку на понад 45 млн доларів, тоді як загальні безкоштовні постачання корпорації L3Harris внаслідок збільшення військово-технічної допомоги у 2021 році можуть збільшитися до рівня 70 млн доларів. Постачання L3Harris забезпечили захищеним зв’язком Сили спецоперацій України, ВМСУ, підрозділи ДШВ і морської піхоти – найбільш важливі ділянки переоснащення.

Отже, для утворення дієвої системи ще дуже багато роботи. Без перебільшення, марафон. Але й ставки високі: Україна може стати високотехнологічною, а головне – захищеною державою.

Слід зауважити, що саме акціонування та корпоратизація, а потім, і часткова приватизація, можуть дозволити Україні отримати нове обличчя «оборонки». Робитиметься це з метою отримання нових технологій та реалізації цього завдання з набагато меншими витратами. Лише один приклад: створення спільного україно-турецького СП з виробництва ударних безпілотників не тільки надає Україні технологію, але робить кінцевий продукт на 35% дешевшим.

То ж, справді, створення на фундаменті Укроборонпрому галузевих холдингів виглядає запорукою усієї майбутньої реформи. І тут так само дуже важливо дотриматися балансу та певних компромісів. Тому, попри ризики і застереження, було б логічним завершити твердженням, що цей перший і напевно найбільш вагомий крок має бути здійснено бездоганно і філігранно. Що б усі інші також вдалися.

ВИСНОВКИ

Загальний аналіз проведеного оглядового дослідження щодо зусиль держави у сфері трансформації державного сегменту ОПК та утворення галузевих холдингів свідчить про наступні тенденції.

Перша. Нинішня конструкція побудови та функціонування державного сектору ОПК є застарілою та не сприяє розвитку технологій і, як наслідок, розвитку новітніх озброєнь та військової техніки. Закостеніла форма оборонних підприємств свого часу (у часи СРСР) дозволяла акумулювати зусилля за рахунок потужного фінансування з боку держави та штучно утвореної внутрішньої конкуренції паралельно існуючих шкіл практично у кожному сегменті ОПК. Однак перехід на умови вільного ринку та поступове втрачання лідерства на світовому ринку у багатьох сегментах вимушує переглянути стратегію розвитку ОПК та максимально осучаснити конструкцію самого ОПК. Досить показово, що й самі керівники підприємств, зокрема, першого галузевого холдингу Укроборонпрому майже одностайно наполягають на проведенні реформування.

Друга. Нинішній формат функціонування державного сектору ОПК суттєво гальмує військово-технічне співробітництво (ВТС) України з іноземними державами, зокрема, у частині створення спільних підприємств та спільних розробок і виробництва озброєння і військової техніки. Саме ВТС України з іноземними державами в умовах військового протистояння агресії Росії є виключним шляхом отримання новітніх технологій західного світу. Частина таких технологій може прийти в Україну шляхом об’єднання зусиль та утворення як спільних розробок, так і спільних виробництв. Ще частина – особливо, коли йдеться про надсучасну високотехнологічну продукцію, – у вигляді утворення на території України виробництв із збірки крупних вузлів та агрегатів – із подальшим нарощуванням технологічних можливостей України та її власної частки у таких виробництвах. Те ж саме торкається й локалізації виробництв деякої номенклатури особливо важливої для сил оборони України військової техніки. Нарешті, ще одна частина технологій може прийти в Україну через інвестиції – після організації відкритих, прозорих процедур часткової приватизації підприємств ОПК.

Третя. Нинішній формат функціонування державного сектору ОПК суттєво гальмує й розвиток приватного сегменту ОПК України, який почав стрімкий розвиток із початком війни Росії проти України. То ж, передбачається, що саме зміна конструкції державного сектору ОПК зробить його більш гнучким та здатним до конструктивної взаємодії із приватним сектором. Включно й входження приватного бізнесу (інвестицій) у новітні, сучасні структури ОПК.

Четверта. Експертна група дійшла висновку, що саме утворення на фундаменті Укроборонпрому низки галузевих холдингів – у перспективі, самостійних бізнесових та науково-промислових одиниць, – є вдалою розробкою групи фахівців під керівництвом Романа Бондаря (нині першого заступника генерального директора Укроборонпрому) та може стати першим позитивним поштовхом до перетворень ОПК України. Спрямування реформи має відбуватися із прицілом на лібералізацію внутрішнього ринку, збільшення операційних можливостей для підприємств ОПК усіх форм власності, а також, сприянню притоку інвестицій та технологій. Вагомим цементуючим елементом реформи має стати робота створеного у 2020 році Міністерство з питань стратегічних галузей промисловості України та Верховної Ради України – у частині доведення законодавчої бази до рівня, коли фактично буде створено карту покрокових дій для виконавців реформи. Ще одним із вагомих елементів трансформації оборонної промисловості має стати утворення окремої ділянки для розроблення й експертизи надскладних рішень, пов’язаних із даною реформою. Передусім, всебічного аналітичного забезпечення та узгодження позиції усіх безпекових міністерств і відомств, які торкатимуться трансформації ОПК, інвестицій, технологій, імпорту іноземної продукції та оборонного планування, включно, модернізації системи оповіщення ОПК Генеральним штабом ЗСУ про наміри середньострокового та довгострокового планування.

Підготовлено групою експертів

Центру досліджень армії, конверсії та роззброєння

під редакцією Валентина Бадрака

[1] https://www.ukrinform.ua/rubric-polytics/3137744-naviso-potribne-ministerstvo-strategicnoi-promislovosti-zapitujte-vidpovidaemo.html

[2] https://zakon.rada.gov.ua/laws/show/808-20#Text

[3] http://opk.com.ua/заместитель-гендиректора-госконцерн/

[4] http://opk.com.ua/заместитель-гендиректора-госконцерн/

[5] http://opk.com.ua/глава-укроборонпрому-і-фоменко-го/

[6] http://opk.com.ua/глава-укроборонпрому-і-фоменко-го/

[7] https://www.ukrinform.ua/rubric-polytics/3137744-naviso-potribne-ministerstvo-strategicnoi-promislovosti-zapitujte-vidpovidaemo.html

[8] http://opk.com.ua/підприємствам-опк-бажано-знати-потр/

[9] http://opk.com.ua/глава-укроборонпрому-і-фоменко-го/